文 | 商业数据派，作者 | 郭梦仪，编辑 | 王一粟
这个夏天，一场即时零售的大战打得水深火热，就在线上鏖战如火如荼之时，一场围绕线下零售生态的暗战，正在悄然展开。
这次，美团再次鼓起勇气，开始发力线下零售。
美团堪称互联网中的战斗机，一路从尸山血海里杀出来，都是红海业务，每一次都赢了。但对线下零售，美团一直没啃下来。
而这次，美团重新出发，盯上了硬折扣超市。
近期，“快乐猴”硬折扣超市杭州店开业已经进入倒计时，首店选址在杭州大关路291号，这个位置可谓“微妙”。
它距离大润发仅400米，显然是想要与传统大卖场一争高下；同时，它又巧妙地避开了盒马NB，似乎在避免与同类型硬折扣竞争者的直接冲突。
但对线下零售，美团一直没啃下来。“快乐猴”的出现，无疑是美团重返线下赛道的重要一步，代表美团正从纯线上平台向“店仓网一体化”新零售物种进化。
而这场看似与互联网大厂和传统商超争夺市场的战役，实则承载着更复杂的战略意图。
通过精简SKU、动态定价与骑手资源复用，“即时零售+硬折扣+本地生活”的生态闭环，美团正以“兼容性测试”的姿态重构零售业态。
这次，美团能否探索出社区消费的“第三条道路”？
01 补上零售拼图
今年3月，在一场内部沟通会上，提出了美团未来十年的三大战略方向：食杂零售、国际化与科技。
其中，“食杂零售”被列为优先级最高的核心业务，而线下零售的再启动，正是这条路径上的关键一步。
“食杂零售”领域，除了B端供给职能的快驴业务外，真正的战略落点，是面向C端的即时零售卖场体系。
如今，美团的即时零售业务，可以粗略一分为二，美团闪购扛鼎平台模式，小象超市则撑起自营板块。
最后是美团优选，主要专注于次日达的社区团购，此前曾经以下沉市场为主攻目标。但因为持续亏损和整体收缩的战略要求，美团优选目前只留下了广州、杭州等少数城市的试点业务。
线上的即时零售美团已经很强，但却一直缺乏线下零售这块“拼图”。现在这部分业务，则由快乐猴落地。
根据公开资料，快乐猴2025年的目标是跑模型。目前，快乐猴已签约10家店左右，装修及装修完待开业的则有4家店，首店预计开在杭州拱墅区，8月29号开业，2025年年内的开店计划则可能也在10家左右。
而快乐猴的模式，更是“锚定”硬折扣：采销分离+爆款买断控成本，骑手配送间隙分拣提效率，14小时营业+动态定价抢市场，野心可见一斑。
02 硬折扣超市，解药还是新坑？
这并非美团第一次尝试实体店业务。
复盘美团的扩张史能看到，这家公司简直就是一部没有败绩的战争史，一个真正的“业务绞肉机”。但是在线下零售业频频“扑街”，这是为何？
一位不愿具名的生鲜电商的运营人士向商业数据派表示，一方面，是美团的流量打法、轻供应链的模式不太适用于线下零售；另一方面，美团难以下沉做供应链的深耕。
2017年，美团为了解阿里“盒马鲜生”的商业模式，派出多个团队考察后，于7月落地首家线下店“掌鱼生鲜”，开始涉足线下生鲜零售领域。
次年，美团就在北京、无锡等地开出小象生鲜门店。当时美团雄心勃勃给自己定下的目标是，在2018年开出20家店，2019年开出50家店。但最终，小象生鲜的扩张步伐也止步于2018年，在北京、无锡、常州共开出七家门店。
此后五年，美团都在尝试线上线下结合的零售业务，如闪购、快驴等，再没有推出纯实体店项目。
为什么失败？
要知道，生鲜电商本就是“烧钱大户”，仓储、物流、损耗成本极高。
美团当时的策略是“大而全”，既要开大店又要做配送，但供应链能力和选址经验不足，导致成本失控。
用业内人士的话说，“像极了刚学会游泳的人直接跳进深海” 。
这次重启线下店，美团瞄准的是硬折扣。而硬折扣与普通零售（传统商超）的区别，在于用“低毛利、高周转、少SKU”实现极致性价比，所以该模式在理论上具备效率优势，实际运营的门槛却是更高的。
综合品类硬折扣商超，如奥乐齐的特征就很明显。
首先自有品牌占比极高。盒马NB自营占比50%，奥乐齐90%以上为自有品牌，且严控质量。
其次精简需要SKU。比如，奥乐齐基于中国市场情况，就将SKU基本控制在2000个以内，其中约1500个为生活必需品类，其余则根据时令、节庆等时效条件灵活调整。
总结就是，只有对供应侧的掌控力达到一定水准，硬折扣才能“活着”追求物美与价廉。
而光是自有品牌一项，就需要——高水平的品控与研发团队；深度绑定工厂并承担库存风险；自身具备将白牌“品牌化”的消费者认同度。
而这次的快乐猴，能否让美团突破自己的瓶颈？
“快乐猴”要保证可持续的竞争力，美团则要回归到“货”的逻辑，改造“货”的流通、库存体系，乃至供应商在商品生产研发环节的细节，确保商品性价比最优，打造更能占据消费者心智的自营商品。
据多家媒体报道称，目前一部分小象超市、美团优选的供应商也已经与快乐猴签订了供货合同，尤其在美团内部的创新零售业务，如买菜（小象超市）、优选和快驴的部分供应链和技术支撑等，都是互相开放的。
美团在自营商品方面也有了相当程度的积累，尤其小象超市大力发展产地直采、基地直供的农产品，目前已经覆盖全国200多个优质县级农产区，今年农产品销售有望超过200亿元。
同时，小象超市还针对不同品类打造了多个自营子品牌，如日化清洁品类的“象优选”、食品及预制菜的“象大厨”等，累计自营SKU超过了1000种。
据小编梳理看到，小象超市自营商品合作的供应商，基本都是各自细分品类内的产品专家级企业，如小象超市1L椰子水的合作供应商——广东绿岛椰谷食品有限公司，其目前在越南、菲律宾等地拥有约18万亩种植园自有椰林。
还有象小家多效酵素洗衣液的供应商——浙江物产生物科技有限公司，前身为2005年的浙江嘉宝化工有限公司，年皂粒生产量达10万吨，并且是宝洁旗下中国区汰渍品牌洗衣皂的指定供应商。
未来，随着美团再度重返线下实体领域，快乐猴如果能和奥乐齐、山姆一样去培养自己的战略级供应商，吸取小象超市的失败经验，前途可期。但是与盒马三年盈利的成熟模型相比，美团仍需经历3-5年规模效应积累期。
03 “兼容性测试”下重构零售业态？
无论是在即时零售领域打价格战，还是布局硬折扣商超，美团真正的野心，在于打通“即时零售+硬折扣+本地生活”的三维生态，形成“消费-履约-服务”的全链路闭环。
这一闭环的构建，不仅意味着美团在零售版图上的战略升级，更预示着其对未来消费模式的前瞻性布局。
美团对零售的威胁不在商品本身，而在其本地生活服务的网络效应。
传统商超依赖“坪效”与“品类深度”，而美团则通过高效的配送网络和丰富的服务生态，构建了全新的竞争维度，使得其在零售市场中具有独特的竞争优势。
美团的线下门店一旦成功，就会成为“前置仓2.0”，顾客到店消费同步补充线上订单库存；运力方面，结合“美团跑腿”网络，美团可以实现“到店+到家”双履约模式。
从外卖平台到零售巨头，美团的转型是一场关乎“时空压缩”与“服务升维”的战争。
当线下门店成为即时配送网络的“神经末梢”，当AI技术重塑商品流与数据流，这场零售革命的终局，或许将重新定义“消费”与“服务”的边界。
能否在供应链、运营效率与用户体验的三维坐标系中实现平衡，将是美团突围的关键。
线下零售战场硝烟未散，美团的新故事，正在书写中。